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  年末岁初，很多企业都在做2023新财年规划。当业务策略明确下来之后，支撑业务目标达成的组织、人才、文化策略也就需要相应而生。

  很多企业会将HR作为第一责任人，因此在实际的操作场景中，HR会时不时会接到业务leader的需求：

  HR一直忙于承接业务leader的临时需求，长此以往逐步变为工具人；而业务leaer，也有一定可能会通过习惯性“甩锅”，错失了雌雄同体的系统成长和修炼机会。

  其实，业务leader越往前走，越需要具备雌雄同体的sense，我们既要能带领团队拿结果，又要懂人心识人性。一个优秀的leader思考业务问题，务必要从水面以上到水面以下，从客户-市场-营销-团队-人才-文化，既有宽度又有纵深。

  因此，选育用留的第一责任人，一定是业务leader。从业务规划到团队搭建、人才配置，再到文化建设，都需要业务leader通盘的思考和筹划。

  今天我们聊的“选育用留”的话题，将围绕着下面这张人才策略全景图展开，推荐给业务leader和HR伙伴共同查阅。

  选人之前，需要业务leader想清楚：我的业务方向是否明晰？确定缺人吗？我是否可以通过业务流程的优化、职责整合优化、人才盘点、内部轮岗等一些方法来解决业务的需求？

  当你确定招人后，首先要明确岗位画像，然后发布招聘渠道，再后面就是面试、录用环节。

  在这个过程中，需要业务leader跟HR紧密配合。岗位画像、招聘流程和渠道、面试官认证、行为面试法，每个环节都需要企业自身实践实践再实践，总结出最优路径。HR伙伴将经验沉淀为sop，并将其赋能给所有的业务leader，让所有的面试官掌握招人环节的流程和识人技巧。

  企业选人，核心看能力和味道。其中，能力指的是表象的经验知识技能，以及潜在的品质和内驱力；味道指的是价值观。用人就是一个筛选同路人的过程，只有底层价值观方向一致，才有机会走的更远。

  此时，很多伙伴都很关心：如何练就火眼金睛？如何在面试环节中准确识别出这样的人才？

  事实上，除了天分极高的面试官外，大部分靠的就是实践-复盘-联合面试-再复盘。

  首先，你需要有大量的面试。量变很重要，大量的接触候选人，会培养出望闻问切的体感。

  联合面试是一种很好的方式。在面试环节中加入优秀面试官，从中学习优秀的面试官是如何挖掘候选人的潜能。

  另外，每轮面试结束后一定要复盘。我们大家可以采用 1 over 1 plus HR（指的是候选人的上级，上级的上级，和一位HR）的方式三人一起复盘，大家共同回顾岗位需求、人才画像、候选人优劣势、选与不选的理由，从不同的侧面有效弥补盲区。当一个季度有1000名候选人经由你手后，就有机会练就火眼金睛了。

  对于优秀的管理者而言，持续找到比自己更优秀的人才，并且不拘一格降人才，是很重要的职责。当然，吸引人才的技巧有很多，关键的关键还是你能带出一支一流的团队，因为只有一流的团队才能吸引一流的人才。

  千里马是选出来的，但杰出的人是长出来的。员工是公司借给你的资产，你的责任是让他增值。

  对于人才的培养可以基于成人学习的721法则：70%在岗位上训练，20%向他人学习，10%培训。现在企业培训体系的搭建往往综合了以上三种不同的方式，各企业大学也陆续搭建了领导力学院、运营学院、新人学堂等，针对不同的群体进行分层和精细化运营。

  当下，随着培训商业化、产品化的发展，很多企业的人才发展部陆续裁撤或缩减，保留精锐，把优质的供应商发展为外挂，一起服务于企业内训。

  ■工作指导（师徒制）：由培训人员分步骤演示如何完成工作，然后让学员按照示范一步步的执行任务，发现错误时予以纠正。

  ■岗位轮换：根据员工个人真实的情况及职业兴趣，在不同岗位序列之间安排员工做岗位轮换，按照轮换岗位任职资格对员工做相应培训。

  ■行动式学习：即在一个专门以学习为目的的背景环境中，选择一个工作相关的重要问题，通过对实际在做的工作中的问题、任务、项目等做处理，提升能力。

  ■复盘review：阶段性对自己的工作进行总结沉淀，形成自己的工作的方法论

  ■案例学习：学习业务过往的案例，通过讨论，学习过往的思考链路，经验教训。

  企业育人的目的是学以致用，最终以提升能力为目标，体现在绩效上。所以，企业的内训一定要紧贴业务、服务业务。

  在企业规模较小时，识人很多时候凭感觉，凭喜好；但随企业的逐步发展，员工慢慢的变多，就一定要通过人才盘点这种更加科学合理的方式方法来识别人才。所以，人才盘点是识人的基础。

  人才盘点往往都在年末进行，手中有多少张牌？关键人才何在？管理者一定要做到胸有成竹。当然，有效的人才盘点，需要三个方面的基建支撑。

  ■ 职级体系：员工发展体系设计的目标是搭建专业及管理人才的职业发展通道，扩展职业发展空间，加强培训，指导员工职业生涯规划，激励优秀人才为公司长期服务。

  ■ 绩效潜力体系：绩效是把员工贡献进行客观合理的评估，并用以区分的依据；潜力指员工可用在当下还是未来的预判。

  常用的工具有九宫格，是通过绩效的高中低和潜力的高中低，把人员落在九个不同的格子中，进而区分出：明星人才，具有发展的潜在能力的人才，要进一步提升的员工，以及考虑辞退或转岗的员工。

  有了区分后，就有了进一步的判断：哪些人需要晋升？哪些人需要原岗位锻炼？哪些人需要换个团队？哪些人需要送走？各单元业务leader就可以在宏观的指引之下回到自己的团队更好的排兵布阵。

  我们先了解员工，将他们根据意愿和能力两个维度进行划分，知人善用，用人所长；其次针对不一样的情况做培养，在用的过程中养人，在养的过程中用人。另外，管理者用人有一个重要的原则：超越伯乐，也就是有胸怀培养和善用能够超越自己的人。

  ■ 针对高能高愿的人：认可，给到新挑战、新责任，放手给空间，充分授权，跟进关键点，多倾听员工的想法和意见。

  ■ 针对高能低愿的人：认可能力，了解低意愿的原因，调整工作内容或方式，多观察情绪和状态，多谈意义和价值，激发梦想；

  ■ 针对低能高愿的人：认可意愿，制定专业能力提升计划，给与可帮助能力提升的机会，勤沟通、勤对焦、勤反馈，对于进步给与及时肯定；

  ■ 针对低能低愿的人：深挖能力和特点，岗位调整，制定绩效改进计划，给予辅导，给予警戒，依然没有改进则进入汰换。

  阿里的一些用人理念很值得品味：管理优先看味道，骨干优先看能力。老人干新业务，新人干老业务。长江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝。

  通常来讲，核心人才的关键需求和期望体现在以下四个方面：一是能不能赚钱？二是有没有成长？三是有没有发展？四是工作开不开心？

  基于此，为了留住人才，需要业务leader和HR共建企业环境，系统性地提升平台的吸引力。方法有但不限于以下几种：

  ■ 搭建具有竞争力的薪酬结构。这里讲的竞争力并不全是越高越好，超过了企业的支付能力是无法实施的，而是在显性隐性的最佳组合里面，充分彰显企业主张，比如：有温度的薪酬；

  ■ 搭建人才教育培训体系。可以不成功，必须有成长，员工的成长也是一笔重要的资产；

  ■搭建人才发展的职业发展体系。让员工可专家可管理，可前线可后台，发展通道足够多元顺畅；

  ■ 建设企业文化。随着越来多95后00后员工的加入，更加明确的要开心要平等要荣誉，这就要求我们在团队活动，圆桌会，激励制度方面持续加强，为员工提供更好适配的生存土壤。

  企业的发展必须有明确的人才观：要什么，不要什么。为保障企业更健康可持续的发展，有两类人必须要送走，一类就是常说的“野狗”，指的是业绩表现好但价值观不好的员工；另一类就是企业的“小白兔”，也就是长期业绩表现不好但价值观好的员工。前者的存在会让企业没有底线，败坏氛围，后者的存在会让企业长期拿不到结果，养庸。

  淘汰在实施时分三步走：Train-Remove-Fire。当你作为管理者，发现员工不能胜任该岗位时，要训练TA，让TA具备岗位所需的技能和态度；如果经过训练依然未能达标，那就帮TA动一动位置，也许换个岗位有机会激活TA。切记，最后的最后才是淘汰。人尽其才，物尽其用，讲的就是这个道理。

  当你决定送走一名员工，决策的路径可以是法利理情，但沟通的次序必须是情理利法，给员工表达的机会，给予尊重，给予可允许范围内的帮助，同时在辞退的依据上必须是清晰明确，有理有据，好聚好散。体面告别是对双方最好的结局。

  做管理，一定要把管理的时间用在培养优秀苗子上，而非收拾烂摊子上，做出Fire决定之前，要站在公司的角度、业务的角度、员工的角度，换位思考。到位了，才能心慈手快。

  业务体系解决的是战略从制定到落地的流程，人才体系解决的是招育用留汰，最终用绩效体系把事和人关联起来，形成组织和个体的共振，进而保障战略目标的达成。

  而人才体系的选用育留中，业务leader不仅是使用者，更是建设者。业务leader和HR需要一起，从顶层设计到基本的建设，再到落地实施，一步一步地实施起来，最终确保企业人才涌动、生生不息。

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